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加快财务管理建设,努力提高预算绩效管理水平

来源:办公室    发布时间:2017-04-28    作者:财 务

 

近年来,在作协党组的正确领导下,办公室实施有效管理,财务室与各部门密切配合,不断强化预算绩效管理措施,取得了较好成绩。但无论是财务室还是业务部门,在实施预算绩效管理的过程中,工作观念、工作方法同省人大、省财政厅预算绩效管理工作的高要求,与省直一级预算单位中的佼佼者相比,仍有不足之处。为进一步提高机关预算绩效管理水平,必须进一步加快财务管理工作能力建设。

一、牢固树立全程参与的财务管理理念

传统机关财务管理的主要功能是如实记录已经发生的经济事项,客观地向领导提供财务报告,基于历史经验作出相对准确的预测,侧重于事后性。实行部门预算以后,财务管理增加了编制预算的内容,财务管理的事前性得到了制度保证。因此在实践中,财务管理侧重于抓一头一尾,中间环节除了日常开支审核外,其他管理手段不多,参与度不足。而预算绩效管理以设置绩效目标——编制部门预算——实施动态监控——实施项目绩效评价——进行结果反馈应用为基本要求,贯穿于机关财务管理的全过程,动态监控又是其中的中间环节和关键链条。以旧的“一头一尾”的管理理念来应对全过程管理的新要求,将会有一些明显的不适应。一是绩效信息失真。绩效信息是绩效管理的基础。但在实践中,由于很多关键的绩效资料并不是机关财务制度所要求提供的报销附件,业务部门往往不注意搜集,而是按照财务部门的要求在事后补充,其真实性、准确性均存在疑问。二是绩效管理功能单一。目前机关财务管理工作侧重于研究用好历史数据,从而合理制定预算,加强预算执行,属于“过去时”。而绩效管理则要反映预算资金投入使用后,其产出能否达到设定标准或者行业标准,属于“将来时”。如果仅仅基于历史信息,不去做深入细致的过程分析,就作不出科学的预测,绩效管理停留在反映过去的层面上。三是绩效监控失效。在现行的经费审批制度下,财务室介入时点仍然比较靠后,而且只能对已经发生的支出进行审核、记录。对不符合绩效管理要求的支出,财务室充其量只能延缓付款,要求整改,起不到实质性的监督作用。要克服这三个不足,财务室必须努力摆脱被动性和滞后性,强化从预算立项到绩效目标制定、从绩效监控到绩效评价的全过程管理。

二、积极适应监督与服务并重的财务管理方式

预算绩效管理要求把绩效监控放在突出重要的位置。没有有效的绩效监控,绩效目标就是纸上谈兵,绩效评价就会成为空中楼阁。正确实施绩效监控,除了做好传统的支出监控,即财经纪律和财务制度方面的审核外,重点要加强对资金使用效果的监督,我会通过各部门在文学活动完成后撰写资金绩效报告这个有力抓手,通过对比年初设定的绩效目标,监督支出行为是否能够对项目实施产生积极效果,推动绩效目标的实现。财务室既要做好经费服务保障,又要重点关注项目支出的效果性。一是要熟悉预算项目的绩效目标和绩效指标,积极参与目标和指标制定工作。二是要关注项目工作进度,了解当前支出处在项目实施中的哪一环节,对哪些绩效目标或指标有影响。三是对支出性质要作出科学判断,明确当前支出是属于直接服务于项目绩效目标的必要支出,还是无关项目主旨的杂支冗费。通过监督,每个季度末,财务室要向各部门通报预算项目执行情况,如有项目执行缓慢的,要及时提醒项目执行部门加快执行进度;如有预定目标未完成的,要做出整改说明,并在下一年编制预算时重新研究设定合理的绩效目标;如有项目杂支冗费过多的,要收紧预算执行,要求项目执行部门进行整改。在现阶段,财务管理的目标应当由较初级的经费保障层面上升到较高级的绩效管理层面。财务室在做好基础服务的同时,要将工作重心和主要精力转移到监督上来。

三、合理划分财务室和业务部门的责任边界

过去谈到支出责任,一般只讲合法性和合规性。落实支出责任,主要是财务室的事,其途径和方法不外乎完善制度、强化审核等。项目真实效果如何,财务室无从掌控。因此,这种责任只是局部的,而不是整体的,是静态的,而不是动态的,不能适应绩效管理追求项目 “绩”、“效”的要求。对此,财务室和业务部门必须合理划分责任边界,通力合作,各负其责。一是以业务部门为主、财务室为辅,建立、完善与机关财务管理制度相配套的项目管理制度。制度中应当明确项目工作的目标、步骤、方法、效果,以及经费使用的范围、原则等。二是以业务部门为主、财务室为辅,制定科学的项目绩效目标和指标体系。绩效目标和指标反映项目的效果和本质,业务部门最有发言权。但从近两年情况看,业务部门普遍对此积极性不高、责任感不强,认为绩效既然从属于预算,就完全是财务室的事,不愿意下功夫去吃透项目,花力气研究、提炼目标和指标,从而影响了绩效指标体系的质量。三是以财务室为主、业务部门为辅,进行绩效目标动态监控。业务部门有责任在每一个文学活动完成后向财务室提交项目绩效报告。绩效报告既要依据年初设立的绩效目标和绩效指标,也要结合项目绩效实际完成情况,进行定量和定性分析,不能以陈述性的工作总结代替科学分析。财务室结合预算执行情况,定期向办公室支部、党组报告项目绩效情况。四是财务室和业务部门各司其职,共同做好年度绩效评价工作。财务室负责绩效评价工作的组织、协调,提供预算数据支持。业务部门负责自查,提供评价所必须的项目过程资料和业务数据,协助开展座谈和问卷调查。根据评价情况,财务室和业务部门分别从财务管理和项目管理上提出整改方案。

四、财务人员要做到一专多能

预算绩效管理工作要求财务人员拥有更高的综合素质,能够深入到业务工作的各个环节进行学习、监督,形成一支精财务、通业务、重服务的财务工作团队,不能满足于做财务上的内行、业务上的外行。一是财务人员要具有一定的全局意识和业务工作能力。既要“低头做账”,也要“仰望星空”。要主动学习文学业务知识,熟悉文学业务流程,积极关注各部门工作动态,以其良好的财务和业务工作能力,促使财务工作和业务工作深度交叉、互相促进。同时,业务部门的相关人员也要掌握基本的财务知识,了解绩效管理工作的基本要求;二是财务人员要锻炼文字能力。绩效管理既重数字呈现也重文字表达,财务人员要有一定的文字综合能力。如项目资金绩效报告,涉及多个业务部门。每个业务部门提供的绩效信息都是部门视角的,财务人员必须在全局视野下,对来自各个方面的信息进行精确的提炼、拼接、整合,客观展示项目绩效的全貌。

 

 

 

 

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加快财务管理建设,努力提高预算绩效管理水平

2017-04-28 16-09-40

 

近年来,在作协党组的正确领导下,办公室实施有效管理,财务室与各部门密切配合,不断强化预算绩效管理措施,取得了较好成绩。但无论是财务室还是业务部门,在实施预算绩效管理的过程中,工作观念、工作方法同省人大、省财政厅预算绩效管理工作的高要求,与省直一级预算单位中的佼佼者相比,仍有不足之处。为进一步提高机关预算绩效管理水平,必须进一步加快财务管理工作能力建设。

一、牢固树立全程参与的财务管理理念

传统机关财务管理的主要功能是如实记录已经发生的经济事项,客观地向领导提供财务报告,基于历史经验作出相对准确的预测,侧重于事后性。实行部门预算以后,财务管理增加了编制预算的内容,财务管理的事前性得到了制度保证。因此在实践中,财务管理侧重于抓一头一尾,中间环节除了日常开支审核外,其他管理手段不多,参与度不足。而预算绩效管理以设置绩效目标——编制部门预算——实施动态监控——实施项目绩效评价——进行结果反馈应用为基本要求,贯穿于机关财务管理的全过程,动态监控又是其中的中间环节和关键链条。以旧的“一头一尾”的管理理念来应对全过程管理的新要求,将会有一些明显的不适应。一是绩效信息失真。绩效信息是绩效管理的基础。但在实践中,由于很多关键的绩效资料并不是机关财务制度所要求提供的报销附件,业务部门往往不注意搜集,而是按照财务部门的要求在事后补充,其真实性、准确性均存在疑问。二是绩效管理功能单一。目前机关财务管理工作侧重于研究用好历史数据,从而合理制定预算,加强预算执行,属于“过去时”。而绩效管理则要反映预算资金投入使用后,其产出能否达到设定标准或者行业标准,属于“将来时”。如果仅仅基于历史信息,不去做深入细致的过程分析,就作不出科学的预测,绩效管理停留在反映过去的层面上。三是绩效监控失效。在现行的经费审批制度下,财务室介入时点仍然比较靠后,而且只能对已经发生的支出进行审核、记录。对不符合绩效管理要求的支出,财务室充其量只能延缓付款,要求整改,起不到实质性的监督作用。要克服这三个不足,财务室必须努力摆脱被动性和滞后性,强化从预算立项到绩效目标制定、从绩效监控到绩效评价的全过程管理。

二、积极适应监督与服务并重的财务管理方式

预算绩效管理要求把绩效监控放在突出重要的位置。没有有效的绩效监控,绩效目标就是纸上谈兵,绩效评价就会成为空中楼阁。正确实施绩效监控,除了做好传统的支出监控,即财经纪律和财务制度方面的审核外,重点要加强对资金使用效果的监督,我会通过各部门在文学活动完成后撰写资金绩效报告这个有力抓手,通过对比年初设定的绩效目标,监督支出行为是否能够对项目实施产生积极效果,推动绩效目标的实现。财务室既要做好经费服务保障,又要重点关注项目支出的效果性。一是要熟悉预算项目的绩效目标和绩效指标,积极参与目标和指标制定工作。二是要关注项目工作进度,了解当前支出处在项目实施中的哪一环节,对哪些绩效目标或指标有影响。三是对支出性质要作出科学判断,明确当前支出是属于直接服务于项目绩效目标的必要支出,还是无关项目主旨的杂支冗费。通过监督,每个季度末,财务室要向各部门通报预算项目执行情况,如有项目执行缓慢的,要及时提醒项目执行部门加快执行进度;如有预定目标未完成的,要做出整改说明,并在下一年编制预算时重新研究设定合理的绩效目标;如有项目杂支冗费过多的,要收紧预算执行,要求项目执行部门进行整改。在现阶段,财务管理的目标应当由较初级的经费保障层面上升到较高级的绩效管理层面。财务室在做好基础服务的同时,要将工作重心和主要精力转移到监督上来。

三、合理划分财务室和业务部门的责任边界

过去谈到支出责任,一般只讲合法性和合规性。落实支出责任,主要是财务室的事,其途径和方法不外乎完善制度、强化审核等。项目真实效果如何,财务室无从掌控。因此,这种责任只是局部的,而不是整体的,是静态的,而不是动态的,不能适应绩效管理追求项目 “绩”、“效”的要求。对此,财务室和业务部门必须合理划分责任边界,通力合作,各负其责。一是以业务部门为主、财务室为辅,建立、完善与机关财务管理制度相配套的项目管理制度。制度中应当明确项目工作的目标、步骤、方法、效果,以及经费使用的范围、原则等。二是以业务部门为主、财务室为辅,制定科学的项目绩效目标和指标体系。绩效目标和指标反映项目的效果和本质,业务部门最有发言权。但从近两年情况看,业务部门普遍对此积极性不高、责任感不强,认为绩效既然从属于预算,就完全是财务室的事,不愿意下功夫去吃透项目,花力气研究、提炼目标和指标,从而影响了绩效指标体系的质量。三是以财务室为主、业务部门为辅,进行绩效目标动态监控。业务部门有责任在每一个文学活动完成后向财务室提交项目绩效报告。绩效报告既要依据年初设立的绩效目标和绩效指标,也要结合项目绩效实际完成情况,进行定量和定性分析,不能以陈述性的工作总结代替科学分析。财务室结合预算执行情况,定期向办公室支部、党组报告项目绩效情况。四是财务室和业务部门各司其职,共同做好年度绩效评价工作。财务室负责绩效评价工作的组织、协调,提供预算数据支持。业务部门负责自查,提供评价所必须的项目过程资料和业务数据,协助开展座谈和问卷调查。根据评价情况,财务室和业务部门分别从财务管理和项目管理上提出整改方案。

四、财务人员要做到一专多能

预算绩效管理工作要求财务人员拥有更高的综合素质,能够深入到业务工作的各个环节进行学习、监督,形成一支精财务、通业务、重服务的财务工作团队,不能满足于做财务上的内行、业务上的外行。一是财务人员要具有一定的全局意识和业务工作能力。既要“低头做账”,也要“仰望星空”。要主动学习文学业务知识,熟悉文学业务流程,积极关注各部门工作动态,以其良好的财务和业务工作能力,促使财务工作和业务工作深度交叉、互相促进。同时,业务部门的相关人员也要掌握基本的财务知识,了解绩效管理工作的基本要求;二是财务人员要锻炼文字能力。绩效管理既重数字呈现也重文字表达,财务人员要有一定的文字综合能力。如项目资金绩效报告,涉及多个业务部门。每个业务部门提供的绩效信息都是部门视角的,财务人员必须在全局视野下,对来自各个方面的信息进行精确的提炼、拼接、整合,客观展示项目绩效的全貌。

 

 

 

 

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